《光环效应》读后感

况梦媛

今天讲的这本书名字叫作《光环效应》。这本书给我们揭示了一个非常残酷的事实：过去被我们奉为经典的很多商业书籍，其实都只是人们在瞎总结、瞎猜测，因为它们全部都被光环效应所笼罩。

什么叫光环效应？乐高与迪士尼、漫威合作就显得偏离根基太远，而7-11便利店开银行就变成对的事呢？原因很简单，因为一个处在失败的状态，一个处在成功的状态。当你成功的时候，你会发现你所做的所有的事几乎都是对的。

这就是我们中国有句话讲，叫“墙倒众人推”。在分析商业问题的时候也会出现这样的状况：当它好的时候，吹捧的人全部都只看到它好的一面，这就是光环效应在起作用；当它倒下去的时候，所有的人都说自己早就发现它是一个不行的公司。

这是第一个陷阱光环效应，后面的几个陷阱都是造成光环效应的原因。第二个陷阱就叫因果联系，到底哪个是因，哪个是果，这个是搞不清楚的。

相关关系不是因果关系，有时候员工满意度真的会和业绩之间挂钩，但你要想想，是因为业绩提高了，所以员工满意度高，还是因为员工满意度高，所以业绩就上升？我们往往认为，这个公司之所以做得好，是因为它的员工满意度高。其实事实往往并非如此，往往是因为这个公司做得好，所以它的员工满意度高，这是不能够倒果为因的。

然后还有一个陷阱叫单一解释。有人为了避开光环效应，去做科学研究。他采取纵向设计的方法，把一个指标单独拿出来，努力地考量，最后做一个评估。评估的结果是：市场定位能够解释一个公司业绩表现的25%。

接下来有一些做CSR研究（企业社会责任研究）的人，把“企业社会责任”这一个指标拿出来，单独做纵向研究，最后得出一个结论，说“企业社会责任”这一项，能够解释业绩40%的表现。光是“市场定位”和“企业社会责任”这两项，就已经占到了总体业绩表现的65%了。那人力资源呢？领导力呢？销售呢？ 渠道呢？这些东西还没算，都已经快100%了，肯定是不正确的。

一个公司好也罢，不好也罢，它一定是很多种因素耦合在一起，非常复杂地组合起来，形成了这个结果。但是因为我们只分析这一行，所以我就管我的这个指标，那么我们在做商业解释的时候，会更多地夸大这个方面的研究。没办法，这是很难规避的一件事，因为人的大脑就是这样，人的大脑就是喜欢，你给我一个简单的结论，你给我一个单一的解释。所以单一解释会导致我们陷入对于商业的陷阱当中。

接下来还有一个错误，叫作专注胜者的错误。汤姆·彼得斯写过一本很有名的书，叫《追求卓越》。他专门研究了大概43家业绩表现非常好的公司。他提炼出来了8大原则，注重行动，贴近顾客，自主创业，以人促产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济。

但是后来的结果是过了大概不到10年，这43家公司当中的23家都没有达到标准普尔500指数的水平——标准普尔500指数代表着美国市场的平均水平。也就是说，《追求卓越》过度总结出来的8大原则并没有帮到他们。

这个陷阱叫作专注胜者，就是你专心地研究那些被市场筛选下来的幸存者，就会产生幸存者偏差。就好像你研究高血压，你只研究那些高血压患者，而不去对照高血压患者和健康人之间生活习惯的区别，你想想看多无稽。而我们过去很多商业研究就是这样研究出来的。

后来汤姆·彼得斯的同事，吉姆·柯林斯（也是麦肯锡的员工）做了一个新的研究。吉姆·柯林斯说：“你的研究方法不行，你只研究这些成功的人，我要做对比研究。”他写了一本新书叫《基业长青》。《基业长青》研究了18对公司——就是同一个行业里，挑一家厉害的公司，再挑一家没有那么厉害的公司，把这两家公司放在一起对比，研究它为什么能够持久成功，这18家公司和跟它很类似的18家公司相比，优秀在哪儿。他做了一大堆的数据调查。

吉姆·柯林斯在《基业长青》里总结出来了这几条：第一个，叫作以强大的核心理念指导公司决策和行动。第二个，培养浓厚的企业文化。第三个，设立激发和拓展员工潜力的所谓宏伟、艰难和大胆的目标。第四个，促进员工由内而外进步。第五个，培养实验和冒险精神。第六个，力求卓越。就是他对比了这18对公司，然后提炼出来的这6条就是能够保证你基业长青最重要的东西。

但结果呢，这18家公司当中只有8家在10年以后能够超过标准普尔500指数。它并没有像柯林斯，或者汤姆·彼得斯所说的那样，只要你按照这些原则不断地迭代，你就能够成功。因为市场是相当残酷的、变化很快的一个地方，这是第四个非常重要的陷阱。

第五个叫作缜密研究。吉姆·柯林斯在做研究的时候，光研究方法就准备了10页。他们查阅了上百本书，几千篇文章，建立了一个巨大的数据库。“言下之意十分明显：他们的研究透彻详尽，说的话具有权威性，当然，如果数据质量不高，数据的数量将毫无意义。如果数据来源已经被光环效应污染，无论你收集多少数据都无济于事。”

然后第六个，就是研究者专注于长盛不衰。长盛不衰是一个假象，很多人总想研究：怎么样才能够找到那些能够穿越很长周期的伟大企业。你会发现，那些能够穿越一两百年，两三百年周期的企业，往往都是非常非常小的企业。比如说日本的一个寿司店，一个卖和服的店，可能可以坚持一两百年，两三百年的时间，因为它始终没有做大。所以做得好和做得长不一定是一件事。

猜一猜，1957年标准普尔500指数榜上的500家公司，在40年后的1997年，有多少家依然在榜？你想，能够被选入标准普尔500里的都是好公司，但只过了40年的时间，榜内就只剩74家公司了，其他的426家都风光不再。要么被其他公司挤到一边，要么被收购或者破产。

再猜一猜，这74家幸存公司当中，又有几家的业绩高于标准普尔500指数的平均水平？答案是只有12家。其余62家的确侥幸存活，却没有能够繁荣兴盛。这500家公司被不断淘汰，到最后能够战胜市场平均水平的只有12家。

历史最悠久的公司，不一定是表现最好的。我们发现持久成功和优秀业绩之间没有必然联系，长远来看，市场才是永远的赢家。你要知道，如果市场当中有些企业永远排在最前面的话，市场就不会繁荣，因为这说明没有能够突破前人的后继者。只有这个市场出现起伏——有的公司起来，有的公司倒下去，市场才能够保持繁荣和活跃，所以市场是永远的赢家。

接下来的一个陷阱，就是绝对业绩的问题，就是当你在说某个公司好还是不好的时候，如果你忽略了跟它所对比的那些公司，那你就掉入了绝对业绩的陷阱中。

比如当人们在研究凯马特的时候，凯马特的指标其实是在不断地上升的。但是，在它的指标上升的过程当中，沃尔玛成长得比它快很多。只不过是因为凯马特成长得没有沃尔玛快，就显得凯马特似乎是一家失败的公司。但实际上，凯马特的各项数据和指标也在不断地进步。

吉姆·柯林斯写了一本书，叫作《从优秀到卓越》。它找出11家经历过腾飞的公司，他发现这11家公司有个很令他吃惊的特点：它们不是当时光芒闪耀的公司，而是来自与日常生活息息相关的行业，如零售、钢铁、消费品、金融服务等等。当他发现，他竟然没能找到一家高科技公司能满足他苛刻要求（要能够穿越很长的周期，并且能够再上一个台阶，从优秀到卓越）的时候，他没有去反思这个标准有什么问题，而是想了一个很励志的结论：就算你做最普通的行业，你也可以从优秀到卓越。

其实原因是什么呢？原因很简单，高科技公司波动大、不确定性多，每天面临大量的挑战。它们的竞争对手也特别多，有一个专利没跟上，可能就被比下去了，所以高科技公司满足不了他这个11家腾飞公司的要求、从优秀到卓越的标准，没有被选到很正常。

但是管理学家会对它进行过度的解释，然后开始分析这11家公司，研究结果是：刺猬型的公司活得长久。就是如果你能够专注一个东西，使劲地研究，最终就一定能够成功

高科技公司周期短、起伏大，这是由技术因素决定的，所以这就又带来了另外一个陷阱，叫作本末倒置。就是对于整个公司的发展来说，技术才是根本的因素。当技术大潮来临的时候，一大批企业就会被淘汰掉。其实这跟你的管理几乎没有什么关系，因为你的技术彻底过时了，但是管理学家不这样认为，管理学家完全忽略了技术对于公司的冲击，而去研究说这些人都比较坚持——比如这些人一直在卖洗衣粉，别的都没有卖，所以他成功了。这叫作本末倒置。

最后一个陷阱叫作组织物理学，他们渴望把组织的秘密用物理学的方式呈现出来的人，强调确定性。他们认为自己很清楚因果关系，而完全忽略偶然性和不确定性。

那我们该怎么做呢？怎么才能够找到一点点商业的规律，而且摆脱光环效应呢？这个作者举了鲁宾的例子，鲁宾曾经在克林顿手下当过美国的财长，后来退休以后，去了高盛做了合伙人。鲁宾有一套管理模式，叫作概率管理。概率管理是什么意思呢？就是他在高盛做投资时，他认为最重要的一件事情是保证你投资成功的概率，而不是保证每次投资都成功。而且在这个不确定的概率发生的时候，你能够承受。

这些不确定的事一定会发生，你得承认自己没法完全掌控，但是你要尽量地让成功的可能性变大，让失败的可能性变小，而且失败一旦发生，你能够承受。这个就是鲁宾的概率管理学。

所以当我们看那些商业文章、网上的公众号所写的东西的时候，看那些撩拨你的神经、让你激动的文字的时候，首先不要太容易激动，因为你的神经太容易被人撩拨起来了。然后运用你的批判性思维，去想想为什么这句模棱两可的话放在这儿是合适的。如果把它放在另外一个失败者身上，这句话是不是也合适。这样，批判性思维就开始起作用了。遇到问题时，要经常性地反过来想想，建立我们对于科学的一些基本认知。当我们能够不断地提醒自己科学性，就不容易被蒙蔽。不是说我们不能听商业故事，商业故事当然可以听，但是不要草率地从商业故事中总结那些普遍的规律，并且把它们当作用来束缚自己和他人的规则。因为你很有可能踩到了光环效应之上，而你自己完全没有感觉。